Vom Nerd zum CEO- Dieser Mindset-Wechsel entscheidet alles | EP23

00:00:00: So, heute geht es um vom Nerd zum CEO.

00:00:07: Die meisten Gründer, die ein Unternehmen aufbauen, sind in der Expertise unglaublich gut, was

00:00:18: sie können.

00:00:19: Aber wenn es darum geht, ein echter Unternehmer zu werden, das ist eine Reise, wo man oft

00:00:26: gar nicht merkt, dass man selber der Flaschenhals ist.

00:00:31: So weiß ich zum Beispiel, aus eigener Erfahrung, wo ich meinen Unternehmen damals ausgebaut

00:00:37: habe, dass du anfängst, du immer das Gefühl hast, du musst das selber alles implementieren

00:00:42: und das ist auch zum Anfang der unternehmerischen Reise auch ganz normal.

00:00:46: Du musst viele Hüte aufsetzen, du musst vieles gleichzeitig sein.

00:00:50: Die Gefahr ist, wenn du jetzt wächst und Mitarbeiter einstellst, dass du in diesem alten Muster

00:00:58: immer noch festhältst, weil du das Gefühl hast, hey, das was ich hier an Qualität ablieferere,

00:01:07: das ist der Status quo, das ist das, was ich immer schaffen will und du musst dich von

00:01:14: der Vorstellung verabschieden, dass Mitarbeiter dieses Level reichen und das ist auch okay

00:01:22: so.

00:01:23: Ich hatte damals, wo ich dann so meine ersten 4, 5, 6 Mitarbeiter hatte, habe ich mehr gearbeitet

00:01:29: als alle anderen zusammen.

00:01:30: Also ich war der erste Büro und der letzte, der abends gegangen ist und ich habe auch

00:01:35: echt Probleme gehabt, so einfach Aufgaben aus der Hand zu geben, weil ich habe das gemacht,

00:01:42: dann fand ich die Ergebnisse okay, aber sie haben mich auch nicht wirklich umgeraunt,

00:01:46: dass ich jetzt gesagt habe, so das ist es, das ist das, was ich mir vorgestellt habe und

00:01:50: dann fällt man oft wieder in dieses Muster zurück, dass man sagt, okay, alles klar,

00:01:54: dann mache ich es halt einfach selber, weil ich will, dass es richtig, richtig gut ist

00:01:57: und dass meine Kunden das Beste Erlebnis haben, okay, vielleicht kennst du das ja und dann

00:02:04: wächst dein Unternehmen weiter, du stellst mehr Leute ein, du hast ein gigantisches Maß

00:02:09: an täglichen To-dos und du willst die nicht aus der Hand geben, weil du ständig das

00:02:13: Gefühl hast, die machen das nicht so, wie ich mir das vorstelle.

00:02:17: Was ich dann relativ spät erst begriffen habe ist, erstens mein Anspruch, dass ein

00:02:23: Mitarbeiter 100 oder 110 Prozent von dem schaffen muss, was ich schaffe, da musste ich mich

00:02:30: von lösen.

00:02:31: Ich musste sagen, okay, pass auf, der schafft vielleicht nur 80 Prozent von dem, wie ich

00:02:37: es mir vorstelle.

00:02:38: Ganz wichtiges Unternehmer-Learning, es ist okay, du darfst nicht diesen selben Anspruch,

00:02:43: den du an dich hast, auf deine Mitarbeiter übertragen.

00:02:46: Jetzt kann man natürlich sagen, ja, ich stelle mir halt nur A-Player ein, wenn du aber nicht

00:02:51: diesen Mindset-Shift durchläufst und lernst, richtig zu delegieren und zu vertrauen, dann

00:02:58: wirst du immer wieder in dieselben Muster und Probleme laufen, egal wie gut deine Leute

00:03:03: sind.

00:03:04: Du bist das Alphatier, du leitest das Unternehmen, alle gucken zu dir hoch, du bist der Visionär

00:03:10: des Ganzen.

00:03:11: Und wenn du gewisse Muster wiederholst und vorgibst, dann wird egal, ob der Mitarbeiter

00:03:17: ein A, B, C Mitarbeiter ist, der wird das immer spiegeln und auch denken, ja okay, das

00:03:23: werde Chef halt selber machen.

00:03:24: Und eine wichtige Komponente beim skalieren ist nun mal, dass du lernst viel mehr Zeit

00:03:31: an der Gestaltung und dem Ausbau von Prozessen zu verbringen.

00:03:35: Diese Prozesse müssen im besten Fall einfach und replizierbar sein, da musst du deine

00:03:41: Energie reinstecken.

00:03:42: Und wenn du jetzt merkst, den Mitarbeiter macht das nicht so, wie du das von ihm erwartest,

00:03:47: dann ist es deine Aufgabe als Unternehmer, ihn zu trainieren.

00:03:51: Das ist auch eine Sache, die ich damals nicht richtig gemacht habe.

00:03:55: Ich habe einen Mitarbeiter genommen und habe gedacht, hm, ich habe so eine Idee in meinem

00:03:59: Kopf und ihm erzählt ich das jetzt in drei Sätzen und dann macht er das genauso.

00:04:03: Das ist absolut kokolores, funktioniert nicht.

00:04:06: Also habe ich dann irgendwann angefangen, viel mehr Zeit in das Trainieren der Mitarbeiter

00:04:10: zu investieren, statt selber daran zu arbeiten.

00:04:13: Und ja, das wirft dich erst mal zurück, weil du viel mehr Zeit aufwenden musst.

00:04:19: Gerade wenn du noch so in dieser Hyper-Stress-Phase bist, ist das nicht leicht, weil du immer

00:04:24: denkst, ja ich muss hier noch die drei Kundenprojekte fertig machen, die fünf Angebote schreiben,

00:04:28: dann muss ich noch fünf Kunden zurückrufen, dann hat ein Mitarbeiter ein Problem, weil

00:04:32: sein Hund gestorben ist, die Liste ist wirklich lang.

00:04:35: Also, was machst du stattdessen?

00:04:38: Mitarbeiter trainieren.

00:04:39: Da liegt der Schlüssel, damit du dein Unternehmen skalieren kannst, aber auch, dass du mit Tools

00:04:46: arbeitest.

00:04:47: Lass uns mal über den klassischen alten Ansatz reden, wie man das oft macht, also die KPI.

00:04:55: Also, du misst die Ergebnisse eines einzelnen Mitarbeiters und gibst die Zielvorgaben.

00:05:01: Das ist schon mal mehr, als ich in den allermeisten Unternehmen erlebe.

00:05:06: Du wirst überrascht, wie viele Unternehmen ab einer gewissen Größe, selbst 20, 30, 40

00:05:12: Mitarbeiter, die haben keine dedizierten Mitarbeiterziele, also der Mitarbeiter ist immer ein Stück

00:05:18: weit planlos.

00:05:19: So kann es beim Techniker ein Ziel sein, wie Erreiche mindestens 95 Prozent Kundenzufriedenheit.

00:05:25: Das sind nicht immer monetäre Ziele, im Vertrieb ist das einfach.

00:05:29: Du hast ein Vertriebler, der hat ein Fixum, der hat eine Variable und folgende Ziele sollte

00:05:35: erreichen.

00:05:36: Das easy.

00:05:37: Du brauchst das aber im ganzen Unternehmen für jede Abteilung oder für jedes übergeordnete

00:05:42: Ziel, also jedes Projekt.

00:05:44: Ein Tool, was ich dir dazu in die Hand geben will, was einfach moderner ist und den Missionsgedanken

00:05:52: besser trägt, sind sogenannte OKRs.

00:05:55: Aufgebaut ist das nach dem Objective Key Results Prinzip.

00:06:00: Bedeutet, du hast ein übergeordnetes Objective und das ist eine Mission.

00:06:05: Das kann zum Beispiel sein, wir eröffnen vier Standorte in 2025 in drei Ländern.

00:06:12: Hier wichtig, es muss klar und messbar sein.

00:06:15: Bei dem Objective meiner Meinung nach darf es auch ein bisschen weicher sein, aber bei

00:06:21: den Key Results, die darunter liegen, das sind die Schlüssel-Elemente.

00:06:26: Also man kann hier auch Ziele sagen, aber Key Results heißt im Endeffekt, ich lege fest,

00:06:32: dass wir um diese Standorte zu erreichen, machen wir drei bis fünf Key Results.

00:06:36: Da gehört zum Beispiel dazu, dass wir vier Franchise-Partner gewinnen in den jeweiligen

00:06:44: Ländern und Vertragsabschlüsse initiieren.

00:06:47: Das könnte ein Ziel sein.

00:06:49: Und das musst du immer sofort führen, das Wichtige wie bei allen Zielen, spielt keine

00:06:54: Rolle, ob du mit OKRs oder KRs, KPIs, aber es spielt gar keine Rolle.

00:06:59: Sie müssen klar, messbar und erreichbar sein.

00:07:03: Da gibt es auch dieses Smart-Konzept bei Zielen, ich baue dir das mal unten in die Show notes

00:07:08: mit rein, das ist ganz cool.

00:07:10: So, und der Unterschied ist, hier geht es um Ownership.

00:07:13: Wenn wir ein OKR-Planning machen, dann machen wir das einmal im Katal, die Iteration kann

00:07:19: sich bei dir unterscheiden, der Zeitraum, den festliegst, wir fanden den Quartal immer

00:07:23: ganz cool, halb Jahr war für uns ein bisschen ein Tomatsch, weil wir gefühlt haben, es

00:07:28: verändert sich doch viel und macht es einfach nach Gusto, was zu deinem Unternehmen passt.

00:07:33: Und dann gehen wir quasi im Anfang des Quartals zusammen hin und die jeweilige Abteilung oder

00:07:38: die Verantwortlichen bringen vor diesen Meeting Ideen ein.

00:07:43: Warum machen wir das?

00:07:44: Warum solltest du nicht als Chef zwingend das Ganze gestalten, sondern hier geht es um

00:07:50: Ownership, das Gefühl, dass ich als Mitarbeiter bei diesem Unternehmen selber einen Beitrag

00:07:57: erschaffe.

00:07:58: Nun hast du also dieses OKR-Meeting.

00:08:00: Die Mitarbeiter aus den verschiedenen Bereichen bringen Ziele ein, die Objectives und bringen

00:08:06: auch klare Key-Risites ein und sagen das und das und so und so erreichen wir das.

00:08:10: das? Und dann wird offen gefragt, wer hat die Kompetenz und fühlt sich fähig und hat Lust,

00:08:16: das Thema anzugehen? Da geht es nicht, dieses alte Command und Control, das wir von früher

00:08:21: kennen, das wollen wir nicht. Wir fragen die Mitarbeiter. So, und dann sagt der Mitarbeiter

00:08:24: hier, Hand hoch, das ist genau mein Thema, das fühle ich, das finde ich richtig geil,

00:08:28: will ich machen. Und dann kriegt er das Ownership. Er ist verantwortlich dafür. Und er hat auch,

00:08:34: das musst du in deinem Unternehmen so nicht leben. Wir leben das so, die Hochheitsentscheidung.

00:08:39: Das heißt, meine Entscheidung als Geschäftsführer ist nicht so hochgewichtet wie diese Person. Wenn

00:08:45: du das machst, fällst du ganz schnell wie dieses Command und Control. Und der Mitarbeiter

00:08:49: riecht sich, oh, der Chef, der hatte ja immer das letzte Wort und so. Und meine Erfahrung ist

00:08:53: einfach ein Stück, ich will hier ein Unternehmen aufbauen, das selbst liebt und sich selbst weiter

00:08:59: entwickelt, ohne dass ich immer die blockierende Instanz bin. Und so erreichst du das, in denen

00:09:04: den Leuten auch dieses Ownership mit auf die Wiege legst. Und dann fangen die auch plötzlich an,

00:09:09: das Magie, sag ich dir, selber Ideen zu arbeiten und Vorschläge einzubringen, auf die du vielleicht

00:09:16: auch gekommen wirst, mit dem Unterschied. Das hat einfach nicht deine Person erfohnt. So ein Tool

00:09:22: wie OKRs einzusetzen. Ich finde, wenn du jetzt Freelancer unterwegs bist, macht das relativ

00:09:27: wenig Sinn. Du brauchst zwar auch Ziele, aber OKR ist ein bisschen too much. Meiner Meinung nach,

00:09:32: OKRs lohnen sich ab 1, 2, 3 Metern. Viele sagen so ab 20. Ich finde immer, dass so früher du die

00:09:37: diese Kultur implementierst, dass Leute das auch damit umsetzen, dass so mehr verankert

00:09:43: sich das in deiner Unternehmenskultur. Wenn du das erst machst, wenn du 20 Mitarbeiter hast,

00:09:47: dann ist es für viele eine komische Umstellung. Deine Aufgabe als Inhaber des Unternehmens,

00:09:51: als Geschäftsführer, als Management, Positionsleiter ist, dass du die Vision baust und mit deinem

00:09:59: Team weiterentwickelst. So wie dein Mitarbeiter das Objective und die Key-Results entwickelt und

00:10:06: auch offen im Team diskutiert. Da ist natürlich Gestaltungsspielraum. So ist es auch an dir zu

00:10:12: sagen, wo geht die Reise hin. Und das ist wirklich so wichtig, dass du mit deinen Mitarbeitern

00:10:18: deine Träume, Visionen, deine Mission definierst. Versetz dich mal nie Mitarbeiter. Es gibt so die

00:10:25: Kategorie Mitarbeiter, der sagt, ich will einfach noch mein Geld verdienen. Die Leute

00:10:28: stellst du so im besten Fall nicht ein. Aber du wirst viel stärker als Unternehmen, wenn du sagst,

00:10:33: wir haben eine Mission. Also jetzt mal ein ganz plakatives Beispiel zu nehmen. Du sagst,

00:10:37: wir retten Kinder in Afrika. Machen wir natürlich nicht in unserem Job. Aber es gibt im Mitarbeiter

00:10:43: einfach so ein Ding, wo man sich festhalten kann. Wenn er auf einer Party gefragt wird,

00:10:47: was machst du beruflich, dann sagst du nicht, ja, ich implementiere Softwarelösungen bei so und so.

00:10:51: Sondern du sagst, wir gestalten die IT-Infrastruktur oder IT-Lösungen für Unternehmen in 2025 neu.

00:10:58: Wir machen Arbeiten wieder sexy, zum Beispiel. Also an der Stelle, du musst dich transformieren.

00:11:05: Du darfst ernerrt sein. Da spricht auch nichts dagegen. Du musst aber lernen,

00:11:11: sauber zu delegieren, loszulassen, es okay zu finden, wenn du vielleicht nur 80 Prozent bekommst,

00:11:18: denn die Realität, dass der Kunde oder der Interessent diese 20 Prozent, die du da siehst,

00:11:27: gar nicht wahrnimmt, nach dem Pareto-Prinzip. Du packst so viel mehr Energie rein, aber am

00:11:32: Ende des Tages wird es nicht wirklich gewertschätzt. Das ist wie wenn du ein Angebot schreibst mit 30

00:11:37: Seiten. Der Kunde schaut sich zwei Seiten an und den Rest fliegt er durch. Die wird er vielleicht

00:11:44: auch nie lesen. Aber du hast trotzdem X Stunden auch eingesteckt, weil du denkst, das muss perfekt

00:11:49: sein. Also das gilt auch so ein bisschen beim Delegieren, beim Mitarbeiter führen. Du musst

00:11:54: auch die Art und Weise, wie du kommunizierst, ändern. Du musst nicht sagen, Kommandant Control,

00:11:58: ich brauche das und das bis Freitag, sondern du fragst einen Mitarbeiter. Du, ich habe gerade

00:12:04: sofällig in der Okay, aber sich gesehen, da ist ja noch das Ziel ausstehen, würde mich einfach

00:12:07: gerade mal interessieren, wie kommst du da voran? Brauchst du Hilfe von uns, können wir dich irgendwie

00:12:12: unterstützen? Das ist die viel bessere Frage. Und so kriegst du ein anderes Feedback und die Person

00:12:17: spürt, sie ist trotzdem in der Verantwortung und du kriegst so ein Update. Wichtig, das ist auch,

00:12:24: glaube ich, ich habe es vorhin schon ein bisschen angeschnitten, die Art der Mitarbeiter, die du

00:12:29: einstellst, die A-Player. Ich glaube, da muss ich mal eine D-Z-Besode zu machen. Da gehen die

00:12:34: Meinung ein bisschen auseinander, was genau das für eine Definition bedeutet. Bei uns war es immer so,

00:12:38: dass ich Leute haben wollte, die bereit sind, für das Unternehmen zu brennen, die sich selber

00:12:47: engagieren, neue Ideen einbringen. Was ich nicht brauche, sind Leute, die den Job machen, weil sie

00:12:55: wegen dem Geld dort sind. Also wenn ich, wenn wir das irgendwo in Bewerbungsgesprächen spüren oder

00:13:01: ich das spüre, dann sind die Leute so voll raus. Wir wollen Leute haben, die das Unternehmen weiter

00:13:06: entwickeln können, und zwar ohne dich als Geschäftsführer oder Inhaber. Was sonst passiert

00:13:12: nämlich folgendes, und das habe ich auch viel zu oft erstens selber erlebt, wenn man solche

00:13:17: Leute einstellt, die brauchen unfassbar viel Anleitung. Die denken nicht selber. Die sagen immer,

00:13:22: "Joh, Chef, was soll ich tun?" Dann machst du das, dann sagst du das, dann sagst du das. Und du wirst

00:13:26: dann irgendwann feststellen, dass diese Leute die Energie absaugen. Du denkst immer, du stellst

00:13:31: die ein, um dein Leben leichter zu machen, und dabei kommen die mit 6 Millionen Rückfragen auf dich zu,

00:13:36: und das hält dich mehr vom Arbeiten ab. Und du zahlst trotzdem eine Menge Geld dafür. Jetzt

00:13:40: kann man natürlich fairerweise sagen, wir hatten auch Leute im Unternehmen, die waren so am Anfang,

00:13:45: weil die das gewöhnt waren, aus so einem Command und Control zu kommen. Und in einer Gifste,

00:13:50: in einer Gifste Graysperiode, wo du sagst, wir gucken uns das mal ein Monat an, und jedes Mal,

00:13:54: wenn der Mitarbeiter dich fragt, "Ja, Chef, wie soll ich das machen? Wie soll ich das denn

00:13:57: das machen?" Das ist eine meiner favorisierten Antworten auf vieles ist. Du machst das schon,

00:14:02: ich vertraue dir. Finde das mal selber raus. Oder frag ein Kollegen abc. Bloß weg von dir als

00:14:08: Geschäftsführer. Und das ist geil, weil du damit halt auch Vertrauen gibst. Du sagst dann,

00:14:13: mit dabei, ich vertraue dir. Und wenn es schief geht so was, können 90 Prozent der Probleme,

00:14:17: die uns stehen, Ruckzug wieder fixen. Da darfst du auch umdenken. Mindset, Fehler, Fehler sind

00:14:23: geil. Das ist das, was wir von der Kultur im Unternehmen immer mit ausbauen. Weil nur wenn wir

00:14:29: Fehler machen, lernen wir im besten Fall daraus. Und wenn du so ein bisschen diese German Angst

00:14:35: propagierst, das leider auch viele Unternehmen haben, ist es immer wieder Verstellen, dass Leute

00:14:39: viel zu vorsichtig sind. 50 Sachen erst abklären, ob sie diesen Schritt jetzt machen sollen. Und ich

00:14:46: sage immer so ein bisschen, es ist einfacher, um Verzeihung zu bitten, als um nach Erlaubnis zu

00:14:52: fragen. Das ist das Moment Sacken. Und wenn dann mal was schief geht, dann ist es wirklich,

00:14:57: wirklich nicht schlimm. Da gibt es auch Studien zu, ganz spannend, vielleicht pack ich dir das in die

00:15:01: Show noch einmal rein. Dass die allerwenigsten Horror-Szenarien, die uns hier in der Führung

00:15:05: eines Unternehmens begegnen, sich in der Regel nie so schlimm ausbreiten, wie man das immer denkt.

00:15:12: Nimm dir mit, implementiere OKRs, lerne loszulassen, lerne mit 80 Prozent der Ergebnisse, die du

00:15:20: anstrebst, zufrieden zu sein. Lobe deine Mitarbeiter, vertraue deinen Mitarbeitern,

00:15:26: gebe ihn diesen Vertrauensvorschuss. Wenn du feststellst, dass ein Mitarbeiter nicht für

00:15:31: diese Art der Zusammenarbeit geeignet ist, nach ein, zwei Monaten, dann pflege ich das

00:15:36: Prinzip "High, slow, fire fast". Entlasse die Leute und ersetzt sie. Klingt fies, aber am Endeffekt,

00:15:43: dein Unternehmen ist ein Baby. Und das Wichtigste ist, es ist wie ein, also spreche ich jetzt nur für

00:15:49: mich, ist ein Unternehmen oft wie ein Kind. Ich habe einen Samen, ich wässer das Unternehmen,

00:15:56: ich sehe beim Wachsen zu und ich will, dass es diesem Kind gut geht und das ist meine höchste

00:16:01: Priorität. Und das heißt halt auch manchmal, auch das klingt fies, das Unkraut aus deinem

00:16:07: Blumentopf zu zupfen. Und das können Mitarbeiter sein, es können Prozesse sein,

00:16:11: die nicht funktionieren. Mindsetz, Stimmung, na? Gut, alles klar. Dann herzlichen Dank fürs

00:16:17: Zuhören, wie immer, abonnieren und teilen. Dankeschön.